Por Flávio Moura (*)
Liderar equipes sempre foi um desafio dinâmico e complexo, mas a chegada da Geração Z ao mercado de trabalho trouxe novos paradigmas para o mundo corporativo. Os profissionais dessa geração, nascidos entre meados dos anos 1990 e 2010, cresceram em um ambiente hiperconectado, com acesso instantâneo à informação e uma mentalidade orientada por propósito e experiências.
Atuando diretamente com empresas nacionais e multinacionais, percebo que muitos líderes ainda não sabem como engajar, desenvolver e reter esses talentos. Recentemente, durante uma palestra que conduzi para líderes de uma grande empresa do agronegócio, perguntei quem estava passando por dificuldades nessa complexa relação, e a resposta foi quase unânime: quase todos levantaram as mãos!
Ao longo de minhas palestras e mentorias, destaco que os principais desafios para liderar essa geração estão centrados em três aspectos: comunicação eficaz, sentido de propósito e desenvolvimento profissional. Vamos explorar cada um deles.
1. Comunicação eficaz: a era da imediaticidade e da personalização
A Geração Z interage com informações de forma instantânea e personalizada. Modelos tradicionais de feedback, como avaliações anuais, simplesmente não funcionam mais. Uma pesquisa da Resume Genius revelou que 45% dos gerentes de contratação consideram a Geração Z a mais desafiadora para se trabalhar, destacando a necessidade de adaptar as estratégias de comunicação para atender às expectativas dessa geração.
Tenho percebido que muitos gestores ainda utilizam um formato hierárquico e burocrático de comunicação, o que gera distanciamento e desengajamento. Afinal, a forma de se comunicar mudou!
Além disso, segundo uma pesquisa do LinkedIn sobre tendências no ambiente de trabalho, a Geração Z espera uma comunicação transparente e bidirecional. Empresas que não promovem um ambiente aberto para o diálogo correm o risco de perder esses talentos para concorrentes mais dinâmicos e adaptáveis.
2. Propósito e cultura organizacional
A Geração Z busca significado no trabalho. Empresas que falham em conectar sua missão com os valores dos colaboradores perdem talentos rapidamente. Segundo o relatório Tendências de Gestão de Pessoas do Ecossistema Great People & GPTW, 68,1% dos jovens dessa geração afirmam que permanecerão em uma organização apenas se sentirem que seu trabalho tem impacto real.
Para a Geração Z, o trabalho não é apenas uma forma de ganhar dinheiro, mas uma extensão de seus valores pessoais. Marcas que se preocupam em conectar esses pontos se destacam com essa força de trabalho. Mas atenção: grandes organizações aderiram a causas definidas por muitos como vinculadas ao movimento woke e agora estão recuando — seja por não se adaptarem, seja por perceberem que o caminho não levava ao que buscavam. Fazer por fazer não adianta. É preciso que esteja vinculado ao propósito da organização, ou não será sustentável.
Além disso, não significa transformar a empresa em um resort. Afinal, trabalho é trabalho e, para falar francamente, não é necessário encontrar propósito em tudo na vida.
3. Desenvolvimento profissional acelerado
A Geração Z tem pressa para crescer e evoluir. Um estudo da McKinsey mostrou que 75% dos jovens profissionais dessa geração esperam receber oportunidades de desenvolvimento contínuo e personalizado. No entanto, o ritmo do aprendizado e da promoção nem sempre são os mesmos. No curto prazo, o quadro de colaboradores pode estar completo, e as oportunidades podem não surgir imediatamente, gerando frustração e alta rotatividade — principalmente porque paciência não é um ponto forte dessa geração.
Nas empresas que acompanho, observo que as iniciativas mais eficazes para esse público são aquelas que combinam aprendizado prático, mentorias frequentes e trilhas de carreira bem definidas. Quando há um bom alinhamento de expectativas, boa parte desses problemas pode ser evitada — principalmente quando o líder é capaz de esclarecer que crescer não significa, necessariamente, ser promovido, e que a responsabilidade vem junto no processo.
O desejo por crescimento rápido não significa que essa geração não valorize a experiência. O que muda é a expectativa por ciclos menores de desafios, feedbacks frequentes e oportunidades de aprendizado dinâmicas. A era dos planos de carreira rígidos e de longo prazo está dando lugar a modelos mais ágeis, nos quais as pessoas podem desenvolver novas competências de forma contínua e adaptável.
O futuro da liderança na era da Geração Z
Os desafios impostos pela Geração Z exigem que as lideranças adotem novas abordagens, comportamentos e mentalidades, todas fundamentadas em transparência, personalização e desenvolvimento ágil. No curto prazo, as empresas que não se adaptarem a essas tendências enfrentarão dificuldades significativas na atração e retenção de talentos. Caso encontrem alternativas — como automação, contratação de profissionais 60+ ou imigrantes —, ótimo! Mas, para muitos, essa é a realidade de hoje, de amanhã e dos próximos anos.
As próximas transformações no ambiente de trabalho incluem o crescimento de contratações de profissionais nexialistas — pessoas que conseguem conectar diferentes áreas de conhecimento para resolver problemas de forma criativa e eficiente —, o uso intensivo de inteligência artificial para personalização da experiência do cliente e do colaborador e uma ênfase ainda maior no bem-estar mental. Estudos recentes da Deloitte indicam que 70% dos jovens profissionais consideram a flexibilidade e a cultura organizacional fatores decisivos para permanecer em uma empresa.
A questão é: as empresas estão dispostas a mudar seu modelo de negócio diante dessa necessidade?
Diante desse cenário, fica claro que as empresas que liderarem essa transformação estarão à frente da concorrência. O papel da liderança, portanto, é entender essas mudanças e agir proativamente para criar ambientes que inspirem, engajem e desenvolvam a Geração Z de forma sustentável, equilibrada e oportuna.
Tudo isso aliado ao foco em pessoas, processos e resultados.
Boa sorte!
(*) Flávio Moura é educador corporativo, palestrante e consultor em desenvolvimento humano e organizacional, com grande experiência em projetos de mentoria e desenvolvimento de lideranças, mestre em ensino e especialista em estratégia empresarial e empreendedorismo, bem como engenharia da produção e logística. Atuou, durante vários anos, como executivo em empresas de expressão nacional de diversos segmentos, tendo conduzido a implantação de projetos de melhoria e gerenciamento de operações. Autor do livro O que faço agora que virei líder? (Editora Qualitymark)